De witte top wordt steeds meer een rode knop

Nederlanders met een Turkse, Marokkaanse, Surinaamse of Antilliaanse achtergrond maken inmiddels zo’n zestig jaar onderdeel uit van onze samenleving. Maar geen van deze grote bi-culturele groepen is representatief vertegenwoordigd in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Vroeg of laat betalen we daarvoor een hoge prijs.

Hoewel sommige Nederlanders er moeite mee hebben, leven we in een multiculturele samenleving. Een aanzienlijk deel van die samenleving is bi-cultureel: Nederlanders met een niet-Nederlandse culturele achtergrond. Zij hebben meegebouwd aan onze huidige maatschappij en daar onmiskenbaar hun (kleurige) stempel op gedrukt.

Tegen dat licht is het nogal bevreemdend dat in het economisch spiegelbeeld van die maatschappij – het bedrijfsleven – bi-culturele Nederlanders volstrekt ondervertegenwoordigd zijn. En dan hebben we het niet over de werkvloer in de distributiecentra, maar over de hogere managementlagen en de top. Wat is hier aan de hand? En belangrijker nog: wat kunnen we hieraan doen? Want duidelijk is dat het bedrijfsleven op dit moment grote kansen laat liggen om gebruik te maken van de ‘talenten van eigenheid’ van bi-culturele Nederlanders.

Kannibaliserend effect

De vraag hoe deze situatie is ontstaan is niet zo moeilijk te beantwoorden. Nederland is traditioneel een relatief homogene samenleving, en ondanks het ontbreken van een klasse-maatschappij naar Engels model is er wel degelijk sprake van een (onder meer door universitaire studentenverenigingen tot bloei gebracht) ‘old boys network’. Een ons-kent-ons-cultuur, niet elitair in de Etoniaanse zin van het woord, maar wel homogeen en gesloten, met diep ingesleten uitsluitingsmechanismen. Er is een kaste van leiders ontstaan die weliswaar competent is, maar mentaal niet gedisponeerd om bi-cultureel talent aan te nemen en die maar blijft vissen uit dezelfde bron. Dit rondpompen van steeds dezelfde ‘leiders’ heeft een kannibaliserend effect op de kwaliteit van leiderschap in Nederland.

Dat brengt mij op de vraag hoe in deze status-quo verandering gebracht kan worden. Want één ding is zeker: zo doorgaan is geen optie. Om te beginnen niet, omdat de globalisering niet zal stoppen en nieuwe economieën, gebaseerd op culturele beginselen die totaal verschillen van die van ons, hun plek in de wereld steeds luider opeisen. Ook al niet omdat de demografische ontwikkeling in Europa blijft afvlakken (hetgeen nu al leidt tot krapte op de arbeidsmarkt). En tot slot niet omdat wit-bestuurde organisaties uiteindelijk de (commerciële) aansluiting gaan missen op de veelkleurige samenleving waarin ze opereren. Zo bezien is de witte top het equivalent van Trump’s nucleaire ‘rode knop’.

De juiste context creëren

Kortom: het roer moet om. Organisaties moeten veel meer inclusief gaan denken en handelen. Dat betekent: uit de eigen comfortzone treden en de deur openzetten voor talenten met een bi-culturele achtergrond. Goed opgeleide jongeren met veel ambities en een kosmopolitische mindset – en die wellicht precies om die reden géén lid wilden zijn van Vindicat of Minerva. Het is zaak voor organisaties om juist déze talenten aan te trekken, vast te houden en door te ontwikkelen.

Het aantrekken en vasthouden van dit ‘talent 2.0’ zou eigenlijk een primaire taak moeten zijn van de top zelf. Mijn ervaring is dat het meestal het bij goede voornemens blijft. De roep om meer diversiteit in de top is extrinsiek gedreven. Het is voor de bühne, het is makkelijk gezegd tijdens bijeenkomsten of tijdens een interview. Maar het echt gedaan krijgen, is een ander verhaal. In organisaties zijn er veel krachten die elkaar tegenwerken in dit proces van een ‘gender en cultural balancing act’. Er zal heel gericht gewerkt moeten worden aan het creëren van de juiste context, in de betekenis van een werkomgeving waarin elke medewerker, ongeacht sekse, geaardheid of culturele achtergrond de kans krijgt om (unieke) waarde toe te voegen. Dat vraagt ondernemerszin, visie, zelfreflectie, vertrouwen en transparantie van leiders. Het vraagt om een intrinsieke wil om ‘in te sluiten’.

Disconnectie tussen organisatie en stakeholders

Dit proces kan alleen worden gefaciliteerd door de CEO en zijn/haar peers. Zij zijn het startpunt. Als het managementteam niet inclusief is en geen eenheid vormt, dan sijpelt dit door naar alle onderdelen van de organisatie. Met als gevolg angstige, gedemoraliseerde en in ‘veilige’ patronen denkende medewerkers, intransparant gedrag en een werkomgeving die uitdaagt noch inspireert. Met zulke organisaties kunnen we de ‘war on talent’ onmogelijk winnen en is een disconnectie tussen organisatie en stakeholders onvermijdelijk. Laten we dus nu beginnen met het (durven) afbreken van die oude muren en structuren. Zet de ramen open voor bi-cultureel talent en voor de leiders van de toekomst.

Meer informatie, neem contact met The Inclusion Partners op.

Adnan Basaran

The Inclusion Partners